Самые важные тексты и срочные новости от «Таких дел» в моментальных уведомлениях
Подписаться

Чему научилась «Ночлежка»: Григорий Свердлин — о пути самой известной службы помощи бездомным в России

18 сентября издательство фонда «Нужна помощь» представило книгу Кэтлин Келли Дженас «Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие социальные проекты» о социальном предпринимательстве и устойчивом развитии некоммерческих организаций. Дженас пять лет общалась с руководителями успешных американских НКО, основателями стартапов Силиконовой долины и их инвесторами. На основании этих интервью она сформулировала пять стратегических принципов, которые приводят к резкому росту социальных стартапов.

Директор благотворительной организации «Ночлежка» Григорий Свердлин рассказал, что если бы прочел эту книгу раньше, то его команда сэкономила бы немало нервов и сил. Путь, который занял у организации восемь лет, можно было пройти за пять, отметил он.

«Такие дела» попросили Григория Свердлина прокомментировать принципы Кэтлин Дженас и объяснить на примерах из своего опыта управления организацией, что можно было улучшить и каких ошибок избежать.

Фото: предоставлено Григорием Свердлиным из личного архива

Какой была «Ночлежка»

Я пришел в «Ночлежку» в 2010 году как координатор пункта обогрева, а через полгода стал ее руководителем. Тогда «Ночлежка» была, с одной стороны, организацией с почти двадцатилетней историей. С другой стороны, ее известность была довольно локальна, годовой бюджет составлял в шесть раз меньше, чем сейчас, — порядка 10 миллионов рублей в год, и это совсем немного для благотворительной организации, которая пытается решить проблему такого масштаба.

Атмосфера была, честно говоря, напряженная. На одном из первых собраний, где я оказался, соцработники просили уволить фандрайзера (специалист, который привлекает средства для организации. — Прим. ТД) в его же присутствии, потому что им было непонятно, чем он занимается. Вместо фандрайзера они предлагали нанять еще одного соцработника.

Уровень зарплат тоже не способствовал хорошей атмосфере: людям приходилось висеть на шее у родителей или супругов либо работать одновременно на трех работах. В офисе сыпалась штукатурка, случались протечки, на потолках, в коридорах и комнатах был грибок, запах соответствующий. Я недели две раздумывал, ввязываться ли во все это или проще организовать что-то новое. Все-таки решил остаться. С тех пор мы довольно много прошагали.

Принцип первый: проверка идей

«Откуда нам знать, что это сработает?»

Одной из наших главных ошибок стала реализация гипотез без предварительного общения с профессионалами. Один такой показательный случай вспоминается сразу. В начале 2012 года мы решили, что нужно делать фандрайзинговое событие для VIP-гостей. Мне даже сейчас трудно описать формат мероприятия, потому что получилась какая-то солянка. У нас была идея провести музыкальный фестиваль в ресторане, с дорогими билетами и аукционом. Сейчас я понимаю, что это было провально уже на стадии идеи. Аукцион, музыкальный фестиваль и ресторанная вечеринка — сложные мероприятия сами по себе, а уж объединять их в одном событии тем более трудно. С таких сложных форматов начинать не стоило, нужно было сделать что-то маленькое и простое. Мы тогда чудом не ушли в минус.

Хоть и не потеряли деньги, но потеряли силы и нервы

Сегодня мы пришли к тому, что если мы берем новый формат, то сначала советуемся с людьми, которым доверяем, в том числе с зарубежными коллегами. Например, перед тем как запустить ночной приют в Петербурге — место, куда можно прийти и просто переночевать, мои коллеги ездили в Финляндию, чтобы посмотреть, как это работает у них, потому что в России такого не было. И это очень полезно, потому что о каких-то вещах ты просто не думаешь на стадии идеи.

Сейчас мы планируем открыть в Петербурге кафе, в котором жильцы нашего приюта будут получать новую профессию и стажироваться. Это так называемое транзитное трудоустройство: люди несколько месяцев работают в кафе, а после него устраиваются в другие заведения и уступают свои места следующим жильцам. Сейчас нам удалось найти деньги, чтобы отправить двух наших сотрудников на стажировку в Оксфорд, где они проведут неделю в подобных проектах.

Принцип второй: оценка эффективности

«Не все, что считается важным, можно посчитать»

Перед началом каждого года мы формулируем, каких показателей хотим добиться по привлечению частных и корпоративных пожертвований, средств от государства, — и тут все относительно просто. Раз в месяц наша команда собирается и смотрит, идем ли мы по плану, сколько у нас подписчиков, какой средний размер пожертвований.

С кампаниями по социальной рекламе, с одной стороны, тоже просто измерить результат, потому что можно посмотреть, сколько публикаций в СМИ, денег и подписчиков они принесли. С другой стороны, большинство наших кампаний просветительские — у них нет цели прямо сейчас собрать больше пожертвований. Мы ставим их целью изменить отношение к бездомным и повысить узнаваемость «Ночлежки». У нас, конечно, пока нет ресурсов, чтобы после каждой кампании проводить исследования и проверять, изменилось ли восприятие людей, повысилась ли наша узнаваемость. Хотя страшно хочется понять, насколько наш совокупный информационный вал меняет или не меняет отношение общества.

Другая сложность в части оценки эффективности — это понимать, насколько мы помогли в наши проектах напрямую благополучателям. Мы знаем, сколько еды раздали в рамках «Ночного автобуса», сколько людей постирали вещи в «Культурной прачечной». Но основная цель нашей работы — помочь людям выбраться с улицы. Здесь с оценкой сложнее, потому что, когда человек выходит из нашего приюта и снимает себе жилье, зачастую связь с ним теряется. Понятно, что многие не звонят ежемесячно своему соцработнику, чтобы рассказывать, как дела. Но нам очень нужна информация, что случилось с человеком. Тех, у кого не сменились номера телефонов, мы обзваниваем сами, но продолжаем думать, что можно было бы сделать еще.

Принцип третий: привлечение финансов

«Эксперименты позволяют пополнять бюджет НКО»

По части финансов мы многое делали интуитивно. Первые два года перед нашей командой стояла одна главная задача — задача выживания. В 2011 году у нас несколько раз оставалось денег буквально на неделю-две работы. Главная проблема была в том, что 80% из 10 миллионов рублей были зарубежными деньгами — грантами иностранных благотворительных фондов, и было непонятно, успеем мы получить их и выплатить зарплату или нет. Это была очень опасная ситуация, потому что финансирование из-за рубежа сокращалось, а мы зависели от него целиком и полностью. Сейчас, конечно, ситуация изменилась: 80% пожертвований у нас из России, но тогда нужно было срочно привлекать частные пожертвования и пожертвования от бизнеса.

Мы долго делали сайт, не до конца понимали его важность. Как сделали, то сразу же увидели рост частных пожертвований. Кстати, еще одна наша ошибка — мы слишком долго полагались на СМС-переводы, а зря. Сейчас пользуемся ими только в специальных случаях. Уже много лет сайт для нас основной канал пожертвований.

Принцип четвертый: рассказывать об организации

«То, что вы достойный человек, еще не означает, что вы достойны внимания прессы»

Когда я пришел, у «Ночлежки» было три логотипа, да и в целом вся коммуникация была очень разнородной и не создавала единого впечатления. Мой прошлый опыт работы маркетологом и бренд-менеджером помог мне и команде выстроить общение «Ночлежки» с внешним миром. Потому что весь маркетинг и брендинг — это про умение смотреть на себя глазами аудитории, к которой ты обращаешься.

В 2012 году мы сделали первую большую социальную рекламу, «Мраморные люди против каменных сердец». Всю работу выстраивали по новой: создавали группы в соцсетях, новый сайт, рассылку, контакты со СМИ. Мы перестраивали свое сознание, понимая, что не должны сидеть и ждать, когда издания захотят про нас написать. Мы должны были сами поставлять им интересный контент.

Принцип пятый: лидерство как сотрудничество

«Нанимай не торопясь, увольняй быстро»

Как я уже сказал, когда я только стал директором, ситуация была непростая. Еженедельно все сотрудники обсуждали все вопросы, не было разделения обязанностей и не было соответствия между полномочиями и ответственностью. Этими двумя проблемами я и занялся в первую очередь.

Из моих личных кадровых ошибок: несколько раз я брал на работу людей, которых не стоило на нее брать. Например, тех, кто слишком быстро выгорал и начинал выжигать все вокруг себя. А я, будучи довольно мягким человеком, не сразу набирался сил, чтобы расстаться с ними. Теперь я почти всегда могу сразу распознать людей, которые особенно подвержены выгоранию, и деструктивных людей, которым присущи манипулирование, настраивание одних сотрудников против других, заряженность на конфликт. И не принимаю ни тех, ни других на работу.

Во-вторых, несмотря на то что многие сотрудники работают в «Ночлежке» еще дольше меня, некоторая текучка все-таки была. Часть людей отсеялась на стадии разделения обязанностей и полномочий. Часть — просто потому, что зарплаты были маленькие и они не могли в одночасье подняться.

В-третьих, до какого-то момента я недооценивал психологическую нагрузку. Люди, которые приходят в благотворительность, отличаются от тех, кто идет в бизнес. У них, например, более развита эмпатия, но зачастую оборотная сторона этой эмпатии — эмоциональная неустойчивость.

С 2013 года мы ввели ежемесячную супервизию с психологом для людей, которые непосредственно помогают бездомным: соцработников, психологов, юристов. А для фандрайзеров — тех людей, которые делают помощь бездомным возможной, супервизию мы ввели только полтора года назад, и это, как я теперь понимаю, было поздновато. У фандрайзеров тоже есть свои горести и радости, и людям важно их проговаривать и обсуждать.

В-четвертых, я как минимум на год затянул с моментом, когда надо было расширять команду. Первые года четыре я был одновременно руководителем организации, руководителем фандрайзеров и руководителем нашего приюта и консультационной службы. Вначале это было вынужденной необходимостью, потому что не было денег, чтобы нанять еще кого-то. Но после я все равно с этим затянул, потому что боялся передать контроль и думал, что сам сделаю лучше. Только в 2014 году у нас появился руководитель консультационной службы и приюта, и только в 2016-2017 годах — руководитель фандрайзеров. И это было правильное решение.


Книга Кэтлин Келли Дженас «Социальный стартап. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие социальные проекты» издана при поддержке фонда «Абсолют -Помощь». Фонд занимается системной поддержкой детей с особенностями развития и детей, имеющих опыт сиротства. «Абсолют-Помощь» реализует собственные проекты долгосрочной помощи и поддерживает другие эффективно работающие организации.

Спасибо, что дочитали до конца!

Каждый день мы пишем о самых важных проблемах в нашей стране. Мы уверены, что их можно преодолеть, только рассказывая о том, что происходит на самом деле. Поэтому мы посылаем корреспондентов в командировки, публикуем репортажи и интервью, фотоистории и экспертные мнения. Мы собираем деньги для множества фондов — и не берем из них никакого процента на свою работу.

Но сами «Такие дела» существуют благодаря пожертвованиям. И мы просим вас оформить ежемесячное пожертвование в поддержку проекта. Любая помощь, особенно если она регулярная, помогает нам работать. Пятьдесят, сто, пятьсот рублей — это наша возможность планировать работу.

Пожалуйста, подпишитесь на любое пожертвование в нашу пользу. Спасибо.

ПОДДЕРЖАТЬ
Все новости
Новости
Загрузить ещё
Текст
0 из 0

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: